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⟪德魯克為我做顧問⟫

 

作者:邵明路

            北京彼得 • 德魯克管理學院創辦人

            光華社會企業主席

 

刊登在《商業評論》2016年2月號

請德魯克做顧問是一種怎樣的體驗?北京彼得•德魯克管理學院創辦人邵明路就有親身經歷。每次會面,德魯克總以蘇格拉底式的提問,引導他從表面現象發掘背後「真正的問題」。在德魯克看來,問「對的問題」和由此找出什麼是「真正的問題」,永遠比提出問題的解決方案更重要。

 

1999年夏天,為了建立一所服務於中國在職管理者和創業者的管理教育機構,我去拜訪了彼得•德魯克先生。德魯克很看重這件事,說他願意在有生之年都為我做顧問,而且是免費的。從此,幾乎每個季度我都會去他在加州克萊蒙特的家中和他開會,直到2005年他去世前不久。

 

按照德魯克和我的約定,每次開會前我要把兩次會議期間的業務發展情況,寫成一份不超過五頁紙的報告,提前發給他,其中涵蓋近期環境和市場的變化,新機會和新挑戰,以及我的疑問。每一次當我在他的客廳落座時,都會發現茶几上攤開着這份報告,上面有他閲讀時留下的文字和標記。

 

德魯克會首先和我確認他對報告內容的理解是否正確,然後開始逐一回答報告中提出的問題,有時他會指出某個問題其實不是真正的問題,而只是那個問題導致的表面現象或後果,並引導我自己去找出根源在哪裡。他講完後,總是會問我還有什麼問題。如果我說沒有了,他就會說:「讓我問你幾個問題吧。」他的提問常常出人意表,但同時又極富啟發性。

 

在這所新機構開辦後不久,有位著名商學院的教授建議我走精英教育的路線,為大公司培養人才,收昂貴的學費,她別出心裁地為我們設計了一套國際遊學的方案,還毛遂自薦願意應聘院長的職位。出於對名校和名教授的仰慕,我幾乎接受了她的建議,不過還是把她的方案和履歷發給了德魯克,想聽聽他的意見。見面時,德魯克告訴我,這位女士肯定是一位優秀的人才,她的方案也很有創意,但是他既不同意這個方案,也不認為她是合適的院長人選。他對我說:

 

「中國固然需要大公司和領導它們的精英,但中國像其他任何國家一樣,百分之九十的組織將是中小型的和地方性的。這位教授想幫你建立另一個哈佛商學院,但那不是你要做的,你的目標是創造一種注重績效的管理文化。中國的最大弱點是作為一個大國,沒有足夠的受過高等教育的人,但你們有一大批能幹的人,這些人在實際磨煉中學會了怎樣在極其困難的條件下生存並取得了成效。他們可能只受過普通教育,也不是特別聰明和優秀,卻知道如何精巧地處理事情,這樣的人可能有幾百萬,他們可以領導那些中型、小型和地方性的組織,他們將建設一個發達的中國。這些人,才是你的學生,他們是潛在的資源,未經雕琢的材料,他們的接受能力如此之強,他們又是如此渴望學習。所以,不要讓任何人改變你的方向。」

 

這一席話,一下子把我拉回到我辦學的初衷和那三個最根本的問題:「我們的業務是什麼?我們的客戶是誰?客戶心目中的價值是什麼?」最終,德魯克幫助我避免了一次錯誤的決策。

 

我們的機構在中國被歸類為「非學歷高等教育機構」,沒有頒發學歷和學位的資格,但是相當一部分學員希望能通過我們的教育獲得一個管理學的碩士學位。2003年,有一家美國大學願意和我們在中國合辦MBA課程,他們甚至同意我的要求,其中一半課程由我們設計和講授,結業時由這家大學頒發學位。我很高興有這麼好的機會,所以匆忙開始商談具體合作條款。德魯克瞭解這個情況後,他先問我:「你為什麼需要他們?你希望他們為合作項目提供什麼幫助?他們認為可以提供嗎?」我馬上給了他肯定的答案。接着他又問我:「他們為什麼需要你?你能滿足他們嗎?你對合作項目的成功又可以貢獻什麼?他們認同你的看法嗎?」

 

這一問,我就沒那麼確定了,這家大學是為了借助我進入中國市場,還是像他們聲稱的特別認可我們設計的課程,還是因為我們能幫他們招生?或者是三者兼而有之?儘管我承認他的問題是好問題,而且很尖鋭,但是當時我太急於和對方合作了,這一次德魯克沒能阻止我前進的腳步。三年後,雙方合作的第二期MBA班結束,這家美國大學也在中國有了一點知名度,他們決定離開我們,轉而和一家公立大學合作。這次半途而廢的教訓,讓我永遠記得以後在締結任何合作關係之前,都需要透徹思考和確切地回答德魯克的上述問題,而這些問題其實關係到雙方是否真的有共享價值觀,各自的使命是否兼容。

 

在認識德魯克先生之前,我一直是個做事貪多的人,他很快覺察到我的這個毛病。有一次我去見他,一坐下,他就說:

 

「我的朋友,你看起來很疲勞,你總是同時啟動好幾件不同的事情,以你的能力可能大部分會做得不錯,卻沒有一件能做到出類拔萃。你有多久沒和太太外出度假了?這樣下去你會累壞自己,還可能引起太太的不滿。」

 

那天談話即將結束時,他問我,這一次我回中國最重要的工作是什麼?我說是用一週時間到中國南方,拜訪十家上過我們課的企業,瞭解他們對課程的反饋。他讓我在一張紙上寫下這幾家客戶的名稱,接着問:「如果你剛下飛機就接到電話,有重要而緊急的事情需要你把原定一週的行程縮短到四天,你會怎麼做?」我說那只有減少拜訪對象。於是,他讓我在那張紙上劃去我認為相對不重要的客戶。但是當我剛按他的話做完,他又問我,如果又接到新的通知,必須在兩天而不是四天後返回呢?如果要為每個客戶留出充分的訪談時間,在這麼短的限期內,你會拜訪哪幾個客戶?這個幾分鐘的小遊戲,啟發我開始反省,怎樣精簡看似都應該做的事情,怎樣聚焦在一兩件最重要的工作上,以及為重要的事留出足夠的時間。

 

以上只是發生在德魯克先生為我做顧問期間的幾個小故事,從中可以看到,他是怎樣以蘇格拉底式的提問,引導我從表面現象發掘背後「真正的問題」。但有時他也會直截了當,發表富有衝擊性的斷言,道破事情的本質;他以這種方式觸發當事人反躬自問,同樣會到達那些「真正的問題」,正如在第一個故事裡我所經歷的。在德魯克看來,問「對的問題」和由此找出什麼是「真正的問題」,永遠比提出問題的解決方案更重要。因為如果你要解決的是A類問題,卻制訂出一套解決B類問題最有效的方案,那一定是走錯方向和白費力氣的。感謝德魯克先生的智慧與耐心,我們這所成立於十七年前的小機構,今天已經成為每年為中國培訓一萬多位管理者的彼得•德魯克管理學院。迴首往事,他那句每逢我們告別時都重複的問話至今仍然時時在耳邊響起,「我今天說的對你有用嗎?」,當然,他說的都有用,不管當時我是否理解和接受。

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