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⟪德魯克:先管理自己,後管理公司⟫

作者: 彼得.德魯克

 

 本文為1996年德魯克在斯洛文尼亞國際企業培訓中心發表的演講

 

所有的管理類書籍,包括我自己寫的那些書在內,關注的都是對他人的管理。但首先,你要管理好自己,只有管理好自己你從而才能管理好他人。

 

作為主管或經理,你所擁有的最重要且最關鍵的資源就是你自己,你的組織不會比你自己做得還好。所以,對於一個國家如貴國或一家公司如各位所在的公司來說,首先要講求的就是:發展。這是一個非常廣義的詞。所謂發展,最重要的就是,看看你能從一種真正處於你掌控下的資源中獲得什麼,而真正處於你掌控下的資源就是你自己。

 

當我回過頭來看那些長期合作的組織時,我發現成功的組織和大多數充其量只能算是中庸的組織之間存在一種差異。而這種差異就是那些成功經營組織的人都做好了自我管理。他們知道自己的優勢所在,而頗令人詫異的是,真正瞭解自己擅長什麼的人屈指可數。

 

我所認識的有傑出表現的人 — 其實也屈指可數,大多數是以系統的、有組織的方法找出自己真正所長的人。順便說一句,這種方法是一種非常古老的方法,它可以追溯到數千年前,其與現代管理學是毫無關係的。

 

那就是,每當你做一件重要事情,或做一個重要決策,尤其是與人有關的重要決策(而這也是你最重要的決策)時,你都要把預期結果寫下來。然後,在9個月或1年之後,拿出來再看一看。這時,你很快就會發現你的優勢所在,你擅長的是什麼,你需要在哪些方面學習,你需要在哪些地方改進。而且,你也很快會發現你在哪些方面根本沒有天分。

 

世上並沒有「全能型天才」,但一個人卻可以做到非常優秀。比如說,有些人只要看一眼便可瞭解市場。他們不需要任何工作或做任何調查研究。但在管理他人方面,他們卻往往束手無策。

 

所以,你要找出你自己的真正優勢所在,要找出真正適合你的位置,唯有如此,你才能夠最大限度地發揮你的優勢。誠然,一個人必須要克服自己的弱點。但即使你非常努力,即使在你根本不擅長的領域具備了相當的競爭力,那麼你也不會成為一個一流的生產者。而要想成為一個一流的生產者,則必須要將自己置於最能發揮自己優勢的領域,並全力發展這種優勢。

 

你所需要特別注意的第二個問題就是如何安排其他人以及將他們安排在什麼位置上。同樣,只有將人們安排在適於他們的位置上,他們的優勢才能夠得到最大限度的發揮。

 

當你看一個組織時,每個人都領着相同的薪水,薪水沒有任何差別,每個人都可獲得相同的物質待遇。成功組織與其他大多數組織之間的差別就在於人事的安排。成功組織不僅致力於持續提升人們的業務能力,而且更重要的,它們自一開始就將人們安排在最適於發揮他們優勢且能規避他們劣勢的位置上。

 

像中國這樣分秒必爭努力趕超時代的國家,我們必須要時刻強調這樣一點,那就是在高位者一定要樹立典範。你的公司或許很小,或許無足輕重。但在這樣一個小公司裡,作為經理,你會更受到人們的矚目。大多數管理要以身作則。不管什麼時候,你去看那些出類拔萃的組織,你總能發現一兩個或兩三個以身作則、樹立榜樣的人。這一點極具說服力。一個高層經理做出表率,那麼其他人就會紛紛效仿。這一點在貴國這樣的國家顯得尤為重要,因為你們必須同時做很多的事情,才能夠迎頭趕上20世紀落下的進程。

 

而重中之重或許就是個人行為,亦即道德規範。人們總是問我這句話是什麼意思。我的答案很古老,可以回溯到古希臘時代。我稱之為「鏡子測試」 (Mirror Test)。每天早上當你照鏡子、刮鬍子或涂唇膏時,你問自己:鏡子裡的人是你想看到的人嗎?你想成為你看到的那種人嗎?或許「慚愧」這個詞太過於強烈。那你會感到不安嗎?你會因為你貪圖省事、違背諾言、行賄或只顧眼前利益而感到不安嗎?你是那種人嗎?你想在鏡子裡看到你真正看到的嗎?這就是「鏡子測試」。

 

這之所以重要,是因為你也許可以愚弄組織以外的人,但你無法愚弄組織內部的人。你怎麼做,他們也會怎麼做。你將會毀掉整個組織。

 

此外,你還需要記住一點,那就是在你的企業之外投入足夠的時間和精力。對於一個組織而言,並不僅僅是指大組織,一個巨大的危險就是你完全沉溺於其中,將你全部的時間、精力和能力都用於解決組織內部問題。

 

任何一個組織 — 尤其是企業 — 的成果都源於組織之外。顧客群體在組織之外,非顧客群體亦在組織之外。即便你的企業是行業龍頭,其所占市場份額恐怕也難超過三分之一,這意味着有三分之二的潛在顧客並沒有購買你的產品。你必須要確保勻出足夠的時間來研究這些潛在顧客。為什麼他們不購買你的產品?他們所看重的價值是什麼?他們的期望是什麼?

 

實際上,變化總是從非顧客群體開始的。在五六十年代,發達國家中佔據主導地位的產業現在幾乎都已採取守勢,而所有變化無一不是從外部的非顧客群體開始的。

 

比如說,時下美國和日本的百貨公司已經陷入嚴重困境,而40年前,它們在零售分銷領域卻佔據着主導地位。而這種變化也是從非顧客群體開始的。百貨公司基於這樣一個基本理論:丈夫工作,孩子上學,妻子負責照顧家庭和自己,所以她們有時間經常光顧百貨公司。但突然之間,女性擁有了工作 — 這首先發生在美國,後遍及整個發達世界,她們不再擁有時間。但這些受過良好教育的女性自一開始就不是百貨公司的顧客。而直到突然失去市場之後,百貨公司 — 幾乎所有企業都認為百貨公司統計的顧客數據是最準確的 — 才意識到這一代人並不會到他們的店裡購物。

 

所以,首先你要確保自己與外部有密切聯繫,你不必完全依賴於報告。我可以給大家舉一個例子,這也是我知道的最好的一個例子:很多年前,有一個人建立了世界上最大的企業之一,而他抓住的正是醫學領域的一次重大轉變,即各項業務開始從個體醫師向醫院轉變。(在發達國家,這一轉變剛好發生在第二次世界大戰之後。)自成立伊始至公司發展成為規模龐大的跨國企業,他一直堅持這樣一個簡單的規則,即公司中的任何一名管理人員每年都必須離開公司4個星期。不管什麼時候,只要銷售員休假,那麼管理人員就要接替他們的崗位, 1年兩次,每次2個星期。接替這一崗位的管理人員要向顧客打電話,要向顧客銷售藥品,同時還要向醫院介紹他們新推出的產品。這樣一來,公司便可以瞭解迅速變化的市場。

 

另一個你需要瞭解的就是我們現在所謂的組織的「核心競爭力」。我們真正擅長的是什麼?我們的顧客從我們這裡購買的是什麼?為什麼他們從我們這裡購買?在一個非壟斷性的競爭市場 — 我們現在所處的就是這樣一個市場,顧客沒有理由只從你這裡購買而不從你的競爭對手那裡購買。他之所以從你這裡購買,是因為你為他提供了一種有價值的東西。顧客花錢買的是什麼?你或許會認為這是一個很簡單的問題,但實則不然。

 

我同世界上最大的製造商、生產商和快速消費品分銷商都曾有過合作。所有人都在用他們的產品,即便是在斯洛文尼亞。他們有兩種類型的顧客。一類當然是零售商,另一類是家庭主婦。

 

顧客花錢買的是什麼?這個問題到現在我已經問了一年。我不知道這個世界上有多少家公司在生產肥皂,但這肯定是一個龐大的數字。而對於一種肥皂與另一種肥皂的差別,我根本搞不清楚。而我要問的是,為什麼購買者會有一種偏好,而且是一種強烈的偏好?這對她有什麼幫助?不論是在美國、日本還是德國,為什麼她只會認準一個製造商,而不購買其他公司的肥皂?在同一個貨架上,她對其他公司的肥皂甚至連看都不看一眼。她會徑直拿走自己認準的肥皂。為什麼?她看到的是什麼?她想要的是什麼?這些問題都需要認真思考。

 

顯然,要想找出這些問題的答案,最好的方法並不是問卷調查,而是直接去問顧客,和她們坐在一起尋找答案。我所知道的世界上最成功的零售商並不是世界上那些規模龐大的零售商,而是位於愛爾蘭的一家零售商。

 

同斯洛文尼亞一樣,愛爾蘭的國土面積也不是很大。這家公司緊鄰英國,擁有競爭力極強的超級市場,但所有這些超市都位於愛爾蘭境內。然而,就是這樣一家小公司,卻佔據了大約60%的三明治市場。他們是怎麼做到的?答案就是:這家公司的老闆每個星期都會拿出兩天時間來,在其中的一家連鎖店為顧客提供服務。從肉類櫃檯到收銀台,各個崗位的工作他都做過。他會將顧客購買的商品裝入購物袋,並幫他們拿到汽車上。他知道顧客想要的是什麼。

 

現在讓我們再回到最初的問題上:管理並不是從工廠開始的,也不是從辦公室開始的,管理是從你自身開始的,要找出自己的優勢,要把自己放在最能發揮自身優勢的地方,並一定要樹立,良好的榜樣(而從根本上講,這就是道德規範),同時將你的僱員安排在最能發揮他們自身優勢的地方。

 

 

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